我的秘密基地

　　侯繼勇
　　王雪紅：威盛的全産業鏈之路
　　作為一個與英特爾戰鬥了20年的女人，威盛集團董事長，台灣女首富王雪紅的道路注定不平坦、不平凡。
　　12月8日，王雪紅獲得“年度華人經濟領袖”奬，是唯一獲選的女性。會後接受本報記者採訪時，王雪紅回望過去20年，她十分感慨：威盛致力於高科技産業20年，一直戰戰兢兢，如履薄冰，卻也一直堅信中國能擁有核心技術及自主創新的能力。
　　創業二十年，在IT産業領域，王雪紅與同時代的中國台灣企業相比如此不同。台灣企業最著名的模式是代工模式，最典型的是郭台銘的富士康，其次是品牌企業，比如宏碁、明碁。王雪紅與威盛，卻在新的戰場上，與PC霸主英持爾爭奪PC的心臟陣地。
　　過去二十年，王雪紅經歷的是一場最殘酷的戰鬥，而今，威盛更成為全球唯一一家橫跨CPU、GPU和移動通訊晶片三大領域的晶片廠商。在計算終端多元化時代，這將轉化為實力。
　　與競爭對手相比，王雪紅手裏總多一張牌。與英特爾相比，她多的是GPU；與AMD相比，她多了移動通訊晶片。
　　除了與英特爾競爭之外，王雪紅還在與自己打仗，即打造全價值産業鏈。今天，威盛集團旗下除了威盛電子之外，還包括宏達、全達、建達、多普達、威紅、威漢等30余家企業，業務除包括晶片設計外，還涵蓋PC、手機、PDA的生産、製造、銷售、代理。
　　王雪紅說，全價值産業鏈思路來自於父親王永慶，王永慶一手創辦了台塑，其成功的秘訣就是在打造價值石化産業鏈。
　　外人看來，身為“經營之神”的女兒，王雪紅是含着金湯匙出世的。但對王雪紅來說，身為父親三房妻室的9個子女之一，創業沒有得到父親一毛錢資助，“王永慶的女兒”曾經是她耿耿於懷的名分。現在，“最像王永慶的女兒”又是外界給她最多的讚揚。
　　纏鬥英特爾
　　在王雪紅前進的道路上，英特爾是最大的劫數。她夢想有一天，威盛會成為英特爾的劫數。
　　從1999年至2003年，威盛每開發一款新品，英特爾都會站出來說：威盛又侵權了。員工越來越感覺到英特爾無處不在，他們的努力往往被英特爾一句話化為烏有；客戶越來越對威盛失去信心，怕被英特爾訴訟：您正在使用沒有專利授權的産品。
　　英特爾的訴訟令威盛損失慘重。訴論前，威盛的晶片集一度全球佔有率為70%，至2003年，降至30%以下。
　　同時威盛晶片集業務發展迅速，其與英特爾積怨已久。1999年前，威盛從英特爾手中搶走了IBM、HP和Compaq等大客戶。1999年6月，英特爾在美國、英國、新加坡等地對威盛提出控告，要求美國商務部禁止威盛電子將與英特爾相容的晶片集輸往美國。
　　威盛晶片集與英特爾晶片是互補的産品，因為英特爾後來進入了晶片集領域，雙方形成競爭。英特爾CPU全球市場佔有率超過90%，美國當時是全球PC最大的生産與消費大國，英特爾此舉意在徹底打垮威盛，消滅一個競爭對手。
　　王雪紅很快做出決定：以其人之道還治其人之身，進軍英特爾腹地，進入CPU設計領域。
　　1999年7月，威盛與國家半導體簽署協議，收購Cyrix的PC處理器生産部門，1999年8月，威盛又併購了IDT，挺進CPU市場。隨後以3.22億美元收購S3公司。S3與英特爾曾簽定交叉授權協議，這意味着威盛將共享S3和英特爾之間的所有交叉授權的專利技術。
　　王雪紅一系列辛辣的舉措為威盛贏得了生存空間。2003年4月，威盛與英特爾雙方達成和解協議。共涉及27項專利爭議。根據協議內容，威盛與英特爾各自撤回所有進行中的訴訟，並就雙方現有的産品綫，簽署為期10年的交互授權協議。
　　長達四年的訴訟是威盛歷史上的艱難時世，也是王雪紅人生歷程中最艱難的日子。王雪紅認為與強大的英特爾交手，並不完全是一件壞事，這讓威盛學會了如何通過創新求發展。訴訟結束後，威盛開始有精力進行産品研發。
　　王雪紅將訴訟後的英特爾、威盛關係定義為“競合關係”，即既競爭又合作的關係。作為産業的上、下游，是合作，但在一些産品上，比如晶片集，CPU領域，又存在着競爭。王雪紅認為：任何企業都只能滿足客戶某方面的需求，威盛有自己的發展空間。
　　四年訴訟讓威盛改善了與英特爾的關係，英特爾不再謀求一棒打死威盛。王雪紅贏得了一個機會：在後PC進代，迎接夢想中的新的太平洋工業大戰。在這場大戰中，王雪紅要變被動為主動，威盛要成為主角。
　　雲計算、無線互聯網已經讓計算産業進入一個新的時代，PC已經由主角變為配角，王雪紅夢想的戰爭正在來臨。
　　“新的太平洋戰爭”
　　在雲計算時代，將有一場新的太平洋戰爭。對於這場戰爭，王雪紅期待已久。
　　1987年，當王雪紅在中國台灣與另一合伙人林子牧成立威盛，決定進入晶片産業時，未來的一切都那麼混沌，不可預知。
　　當時，晶片産業最大的産品領域為存儲晶片，美國、日本的晶片廠商正就存儲晶片的領導權進行一場殊死搏鬥。日方以NEC為首，美方以英特爾為首。時任英特爾總裁格魯夫曾回憶說：英特爾成為美國電子工業抗衡日本的最後希望。
　　這場戰爭史稱第三次太平洋戰爭。最終，英特爾戰敗，與前兩次的結局一樣，前兩次日本人分別在汽車、電視機行業戰勝了美國。這一次，日本人在存儲晶片領域戰勝了美國人。1987年，英特爾被迫轉型，時任CEO的摩爾宣佈英特爾向CPU轉型。
　　一個名為“PC時代”的新時代正在來臨，CPU卻是PC的心臟。英特爾這次被迫轉型恰好擁抱了新時代的轉型。剛剛與另一合伙人林子牧成立公司的王雪紅認為微處理器大有可為。但如何擁有微處理器，王雪紅當時尚無定見。
　　陳文琦的出現改變了這一切。1992年，陳文琦在結構設計領域所表現出來的才華，已讓他在美國嶄露頭角。王雪紅力邀陳文琦加盟。陳文琦加盟之後，力主威盛進入晶片集業務，與英特爾成為合作伙伴關係。
　　2003年，王雪紅與陳文琦經過十年共同奮鬥之後，在與英特爾訴訟即將和解之即，二人結為連理，一時傳為業界佳話。
　　1992年，台灣正在成為全球PC代工生産基地，有70%的主板由台灣生産。中國台灣發展晶片集業務具有良好的外部環境。五年之內，台灣冒出了一批晶片集生産廠商，而最成功的當屬威盛，最高佔據了晶片集70%的市場份額。
　　在晶片集業務上成為王者，在CPU領域成為英特爾的競爭對手，不是王雪紅的最終目的。
　　此前，陳文琦接受本報記者採訪時說：從一開始，王雪紅與英特爾走的就不是同一條道路，英特爾強調性能，威盛不單純的追求晶片性能，而是強調性能與應用的結合。此語無異於挑戰英特爾過去十余年賴以成功的摩爾定律。
　　在長達三十年的時間裡，描敘英特爾境況的是兩根傳神的曲線，一根是摩爾定律曲線，每隔18個月，英特爾的晶片性能翻番，一根是英特爾股票的曲線，兩根曲線保持驚人的一致，平行向上，勢不可擋。
　　情況卻突然發生改變。從2000年起，兩根曲線開始背離，摩爾定律依然有效，英特爾股票開始向下。直至此次經濟危機形勢穩定，英特爾在歐德寧的主導下，其“平台化”戰略奏效，英特爾股票才開始扭轉頽勢，與摩爾曲線同步。
　　所謂平台化戰略，即嚮應用靠攏。威盛在陳文琦的主導下，從1997年就開始走與應用結合的路子。王雪紅說：洞察未來的遠見給威盛贏得了十年時間。十年過去了，威盛從零開始，成為戴爾、聯想、惠普等PC廠商的CPU供應商。
　　王雪紅透露，走與應用結合的路子，在瘦客戶機(NC)，電視機頂盒晶片領域，威盛十分成功，比如全球60%NC機使用威盛晶片。王雪紅說：雲計算時代，更多終端將擁有計算功能，支持具體應用，更早地與應用結合，使威盛擁有更多機會。
　　與英特爾的戰爭不止在終端打響。王雪紅說：雲計算時代有兩個端，一是終端，另外是雲端。在雲端，戴爾伺服器首度使用威盛晶片。王雪紅透說：亞馬遜雲計算後台的伺服器，都是戴爾提供的，使用威盛晶片的伺服器。
　　另外的優勢是威盛手裏的三張牌，CPU、GPU和移動通訊晶片：不管在雲端，還是終端未來計算、圖形處理、通訊功能都需要融合，在英特爾、AMD、威盛三家公司中，唯有威盛擁用全部技術。她認為：威盛更有機會。
　　在雲計算時代，將有一場新的太平洋戰爭。對於這場戰爭，王雪紅期待已久。
　　多元化道路
　　最重要的一個點則是，向旗下企業輸入願景，而威盛給予下面每個公司的願景都是：不懼困難，做最好、最有價值的企業。
　　即使是在台灣企業中，威盛也以多元化聞名。威盛集團旗下除了威盛電子之外，還包括宏達、全達、建達、多普達、威紅、威漢等30余家企業，業務涵蓋晶片設計、PC、手機、PDA的生産、製造、銷售、代理。
　　如何管理這些企業，是王雪紅常思考的問題。如今，王雪紅形成了幾條原則，比如放權。王雪紅說：挑選經理人時，誠信最重要，同時要選比自己優秀、能幹的人，選好後，一切由他們做主。王雪紅接受記者採訪時總是會說：具體業務我安排經理人來講，他們講得更好。
　　最重要的一個點則是，向旗下企業輸入願景，而威盛給予下面每個公司的願景都是：不懼困難，做最好、最有價值的企業。
　　宏達就是一個最好的例子。宏達1997年成立，當時産品是筆記型電腦。王雪紅認為應該做PDA，更有創新空間。但被她挖過來的總裁卓火土認為：做筆記本才有號召力，才容易招到人。
　　王雪紅尊重卓火土的意見。後來，由於台灣另一家筆記本代工廠商廣達迅速躥升，卓火土冒險失敗。這次冒險失敗使宏達虧損10億(新台幣)元，因為業績虧損，宏達融資也受到影響。冒險失敗，並不影響其對卓火土的信任，卓仍然負責宏達。
　　就在這時，微軟推出了MCE作業系統，但微軟MCE卻叫好不叫座，絶少硬件廠商與之合作。王雪紅認為，這是個機會。但微軟覺得宏達是個小公司，不是微軟需要的合作伙伴，微軟希望其合作伙伴是惠普這類大公司。
　　宏達就先做PDA樣品，王雪紅就把樣品拿給蓋茲看。蓋茲特別驚奇，贊不絶口。微軟與宏達的合作就這樣開始了。
　　最初宏達還借助微軟的渠道與影響力銷售産品，同時開始完善自己的銷售渠道。
　　但宏達PDA與微軟的合作還只是一個開始。隨後，宏達的智能手機，多普達高端智能手機都選擇跟隨微軟MCE。當年宏達借微軟的勢，當宏達做大後，微軟開始越來越倚重宏達了。現在，微軟需要倚重的還有威盛旗下的多普達。
　　王雪紅認為：“微軟與威盛是資源借重。這麼多年，我與蓋茲也成了好朋友，每年必須聚會一次。而蓋茲每次展示微軟MCE作業系統時，總拿宏達産品做樣品。這是絶好的廣告。”
　　王雪紅說：在技術創新方面，宏達一點不輸於蘋果，比如觸摸技術，宏達最先推出，技術創新的同時，宏達還進行了許多商業模式的創新。
　　與摩托羅拉、諾基亞，甚至多普達等以自有品牌行銷不同，宏達都是選擇與運營商合作：通過運營商的營業廳出售宏達的産品，然後與運營商一起分成，宏達的身份是終端設備提供商，手持終端貼運營商的牌(比如法國電信、AT&T等)。
　　對話王雪紅：創新才能氣長永續
　　“今天反應有些不夠靈活，剛剛從美國過來，坐了十幾個小時的飛機”，王雪紅理了理長髮，笑着說。
　　王雪紅是名符其實的空中飛人，經濟危機也未能改變這種狀況。她認為：經濟危機中，挑戰更多，未來的不確定更多，要加大投入，才有可能有更好的未來。對此，王雪紅頗有心得：1997年，亞洲金融危機，王雪紅投資成立宏達，最終成為威盛集團最成功的企業之一。
　　台灣最為人們道及的模式是代工模式。即使是施政榮的品牌模式，在台灣顯得卓爾不群。對創新的堅持，讓王雪紅選擇了另外一條道路，從晶片集，到CPU、智能手機、GPU、CDMA移動通訊晶片、嵌入式晶片，王雪紅在自己面前豎起了一道道創新高峰，供自己跨越。
　　王雪紅說，威盛持續成長的原因，正是對於創新的堅持，這也讓威盛即使面對英特爾這樣強大的競爭對手，也生存了下來。
　　危機中創新
　　《21世紀》：這次經濟危機中，威盛所受影響是不是特別大？
　　王雪紅：威盛的業務不是代工的，威盛是以自主創新為主的企業，因此宏觀經濟對威盛的影響會稍微小一點。我一直認為，對於中國企業來說，自主創新很重要，經濟危機的時候，自主創新的企業的生存空間會更大一點。
　　《21世紀》：威盛集團旗下的宏達會受影響嗎？
　　王雪紅：現在肯定會受影響。但受什麼影響不是最重要的，而是看我們如何求生存、求發展、如何應對。這更重要。
　　宏達做智能手機的時候，全球只有宏達一家。宏達做智能手機的時候，全球的手機市場並不是很好，全球正處於亞洲金融危機之中。後來，智能手機市場成熟，宏達成為全球最有影響力的手機廠商。當然，成功也緣於宏達獨特的商業模式。
　　在危機中，要讓自己的軟體與硬體超越其他廠商，在危機中創新，為下一次市場機遇打基礎，這最重要。
　　《21世紀》：1997年亞洲金融危機的時候，威盛反而加大了投入，這段經驗給威盛以怎樣的應對危機的經驗？
　　王雪紅：做什麼都一定要超越競爭對手。我們現在硬件與軟件上，在智能手機上，都要超越競爭對手。在研發上要有投入，要努力想清楚下一個技術趨勢。
　　《21世紀》：說自主創新，威盛最近一直強調“中國芯”，與十年前相比，含義有什麼不同？
　　王雪紅：威盛提中國芯已經超過十年，做晶片及晶片集，已經有超過二十年的歷史。晶片是産業，是一個技術高度密集、資本高度密集的産業，對於中國企業有很高的門檻。十年前提中國芯，想表明的是，中國人必須有自己的晶片。
　　此次重提中國芯，有兩個含義。一是産業環境發生了變化：雲計算，無線互聯網成為産業發展最重要的推動力。威盛晶片是最好地平衡了性能與應用的晶片，適合當下的産業環境，中國芯結合中國終端製造業，將創造出新的前景。
　　二是中國芯是中國企業自主創新的樣板，同時本土SI、製造商、ISV圍繞中國芯，圍繞威盛平台進行開發，將獲得很多創新機會。
　　“三芯”融合
　　《21世紀》：除了在終端上佈局外，威盛會不會在“雲端”佈局？
　　王雪紅：威盛晶片獲得更多PC廠商的認同，比如聯想今年首度採用威盛處理器。此外，威盛還有GPU(圖形處理器)，以及CDMA通訊晶片。威盛在更多終端，除了案頭端，還包括手機、上網本等移動端有佈局。這是威盛在終端的優勢。
　　在雲端，戴爾伺服器首度採取了威盛的晶片。亞馬遜的數字中心的戴爾服務就是使用的威盛晶片，這款伺服器在廈門生産。
　　《21世紀》：佈局雲端，英特爾與IBM、SUN相比，有什麼不同？
　　王雪紅：IBM、SUN的成功是集中計算時代的成功，但雲計算時代與集中運算時代不同，更需要節能，需要高效。當Google為了支持自己的數據中心，都需要自己去建發電廠的時候，可見節能多麼重要。
　　威盛晶片一直注重性能與環境，與應用的協調，這將成為我們在雲計算時代的優勢。
　　《21世紀》：與英特爾相比，你們多了GPU(圖形處理器)，與AMD相比，你們多了CDMA通訊晶片，在晶片領域全綫佈局，將給威盛未來的競爭帶來哪些好處？
　　王雪紅：威盛除了在晶片領域全球佈局外，還有晶片集，還有機頂盒晶片與NC晶片，還有終端製造與銷售。未來，手機，電視，電腦三屏融合，消費類電子，計算機、通訊3C融合，將帶來融合的機遇。全綫佈局，在未來將整合成新的力量。
　　《21世紀》：怎麼整合？
　　王雪紅：這得看這些終端，需要什麼樣的應用，威盛就提供什麼樣的運算能力。GPU、CPU、通訊晶片，“三芯”可以實現隨需整合。
　　多元化的經驗
　　《21世紀》：在中國，多元化是個陷阱，威盛怎麼一步步地跳過這些陷阱的？
　　王雪紅：威盛集團有很多企業，僅威盛電子，就有晶片集、GPU、CPU、通訊晶片。在多個領域成功，最重要的是每個領域都要作精，有自己的核心的技術，有核心的技術團隊。
　　其次是在現在的基礎上，往産業上游、往關鍵零部件發展，而不是逆向，也不止作大規模，讓附加價值越來越高。
　　《21世紀》：威盛現在旗下有威盛、宏達、多普達、全達、建達、威城、威紅、威漢等三十余家企業，您如何管理？
　　王雪紅：我真正參與管理的企業，不過威盛、宏達、多普達、全達、建達五家企業，其余數十家都放權給經理人。因此，選擇經理人十分重要。我選擇經理人的標準是我自己，比我更優秀，能力更強。更重要的是，要誠信。
　　《21世紀》：這麼多企業，他們都發展到什麼狀況，才算達到您的期望？
　　王雪紅：動態的講，每家企業都要不斷地突破新的目標，超越現在。每個企業都有兩三年之後，或是五年之後的方向。我的要求是，在各自的領域裡，要做全世界最好的企業。現在是全球化時代，要能擺上檯面與全球最好的企業進行競爭。
　　比如威盛電子，就是與英特爾競爭，宏達就是與諾基亞、蘋果競爭。